Question d’identité

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À l’issue d’un processus de négociation engagé fin 2017, les partenaires sociaux à l’unanimité ont adopté en juin un texte d’accord national interprofessionnel pour les cadres. Tout l’enjeu consistait à définir la ligne de partage entre cadres et non-cadres et à redéfinir le « statut » des cadres, au sens d’un régime spécifique de droits sociaux hérité d’anciens rapports sociaux, en particulier après la disparition de leur régime de retraite complémentaire faisant suite à la fusion de l’AGIRC et de l’ARRCO. L’accord répond à certaines attentes concernant le maintien d’une identité catégorielle distincte. Ils continuent ainsi à bénéficier de règles et d’espaces de représentation qui leur sont propres :  élections professionnelles, tribunaux de prud’hommes, organisme spécifique d’aide à la recherche d’emploi (APEC)… D’autres avantages propres au statut se sont réduits, mais ils bénéficient toujours du verse-ment par l’employeur de la cotisation additionnelle de 1,5 % notamment pour le risque décès, quand il n’existe pas de contrat de prévoyance collective.

Et si les anciennes frontières liées à la responsabilité d’encadrement ont tendance à s’estomper, certaines caractéristiques restent marquées : diplôme, durée du travail, rémunération (variable et individualisée), épargne salariale, responsabilité, autonomie, mais aussi porosité vie privée/vie professionnelle, intensité du travail, charge mentale, etc. Ces questions ne sont certes pas réservées aux cadres. Mais le positionnement spécifique des cadres dans l’entreprise et les exigences qui leur sont associées en termes d’autonomie, de loyauté, d’engagement et de responsabilité élargie bien au-delà des risques financiers, justifient des réponses adaptées. Jusqu’à quel point peuvent-ils être associés à la définition et à la mise en œuvre des décisions stratégiques ou organisationnelles de l’entreprise ? Salariés « comme les autres », ils demeurent dans une relation de subordination avec l’employeur au même titre que les non-cadres et les « vraies » décisions relèvent in fine du PDG, du conseil d’administration et des actionnaires. Il n’en demeure pas moins que les cadres sont confrontés à de nouveaux enjeux et aussi à de nouveaux risques. Et il est nécessaire de fixer de nouvelles protections concernant la qualité de vie au travail, un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, le droit à la déconnexion et le droit d’alerte.

Ce qui a changé avec la crise sanitaire

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La crise Covid 19 a indéniablement accéléré certaines tendances. Le confinement a conduit à la quasi-généralisation du travail à domicile forcé entraînant, sans aucune anticipation, une nouvelle organisation du travail et de profondes modifications des relations hiérarchiques. Cela a mis en exergue les avantages du télétravail tels que la possibilité de continuer à travailler à distance en respectant les consignes de sécurité sanitaire, la résolution des problèmes techniques et d’équipement, un encadrement du travail qui sans disparaître prend des formes moins hiérarchiques, plus diversifiées. Mais sont apparues également les difficultés pour les managers de gérer, motiver, coordonner une équipe à distance sans sur-solliciter les collaborateurs, la gestion des temps, l’hyper-connectivité, l’empiètement sur la vie personnelle pouvant aboutir par exemple à la dégradation des relations entre parents et enfants, etc.

À Orange

Les cadres, en particulier les managers et les RH, ont été fortement mobilisés pour mettre en œuvre des mesures liées à la pandémie, parfois contradictoires, souvent difficiles à justifier et surtout qui ne leur laissaient pratiquement aucune marge de manœuvre.

Le gouvernement a navigué à vue (et continue à le faire). Il a dramatiquement manqué d’anticipation et de cohérence, complexifiant sans aucun doute la prise de décisions des entreprises. La direction d’Orange, quant à elle, a refusé de faire confiance aux responsables et à leurs équipes pour s’organiser afin d’accomplir au mieux leurs missions. Notamment sur les congés, l’équipement des domiciles, la reprise d’activité, l’octroi de jours télétravaillés ou l’accompagnement financier. Et ce malgré les mises en gardes répétées de FOCom qui a fait valoir l’esprit de responsabilité et l’engagement remarquables des personnels ainsi que leurs résultats obtenus malgré la crise et souvent dans des conditions matérielles compliquées et anxiogènes.

Télétravail : une renégociation à hauts risques

Une renégociation de l’accord télétravail, signé en 2013 et complété par avenant en 2017, va débuter début 2021.
Les engagements de cet accord ont été malmenés depuis le début de la crise et nous avons dû batailler pour que certaines mesures, comme l’équipement des télétravailleurs à domicile, la prise en charge de leurs repas ou leur défraiement… soient appliquées, malheureusement partiellement pendant le confinement. Sous prétexte de situation sanitaire exceptionnelle, la direction a instauré un nouveau mode de « télétravail occasionnel élargi », qui ne répond pas aux obligations de l’entreprise en matière de santé et sécurité de travail, pour preuve les jours attribués dans les départements en alerte maximale ou renforcée, peuvent différer d’un service à l’autre, au sein d’un même établissement.

La négociation s’annonce donc délicate, la direction remettant de fait en cause certains aspects positifs de l’accord actuel. Pour FOCom, le télétravail doit être encadré pour préserver les équipes, les liens sociaux et le respect de la frontière vie professionnelle/vie privée. Il ne doit pas être instrumentalisé pour imposer par exemple, la généralisation du flex office et dans un objectif unique de réaliser des économies immobilières. Les principes de volontariat des salariés et de réversibilité, les conditions de travail adaptées et la prise en charge des frais professionnels sont, pour nous, des pré-requis.

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